TL;DR : Les établissements publics de santé (EPS) affichent un déficit record de -2,9 milliards d’euros en 2024, aggravé par une masse salariale en hausse de +13,3 milliards d’euros entre 2019 et 2023. Face à 330 000 projets d’embauche dans le secteur santé-social, dont 68 % jugés difficiles, investir dans les ressources humaines devient la priorité stratégique des hôpitaux publics. La note interministérielle DGOS/DGCS du 30 novembre 2024 fixe les orientations de développement des compétences pour 2025.
Pourquoi les hôpitaux publics sont-ils en crise RH structurelle ?
Les établissements publics de santé subissent une crise RH structurelle liée à 3 facteurs cumulatifs : pénurie de candidats, dégradation de la productivité médicale (-2,2 % de séjours MCO par médecin sénior entre 2019 et 2023), et explosion de la masse salariale.
La masse salariale hospitalière a progressé de +6,3 % par an entre 2019 et 2023. Cette hausse résulte à 85 % des mesures de revalorisation salariale nationales (Ségur de la santé, revalorisations complémentaires). Le choc inflationniste a simultanément alourdi tous les postes de coûts hors masse salariale.
Les hôpitaux publics ont perdu 1,3 point de part de marché en MCO (médecine, chirurgie, obstétrique) par rapport aux secteurs privés lucratif et non lucratif. La reprise d’activité post-pandémie a été moins dynamique dans le public que dans le privé.
- Déficit des EPS estimé à -2,9 Md€ en 2024, niveau jamais atteint
- Creusement de +1 Md€ supplémentaire par an sur les deux dernières années
- Déficit de la branche maladie de la sécurité sociale : -16 Md€
- Charges hospitalières en hausse de +6,2 % par an entre 2019 et 2023
Quelles sont les priorités RH identifiées pour les hôpitaux publics en 2025 ?
Les 3 priorités RH 2025 des établissements de santé sont : renforcer la marque employeur, gérer le management intergénérationnel et optimiser la fidélisation des personnels, selon l’enquête menée auprès de 335 professionnels de santé et 33 directeurs RH.
L’enquête BMO réalisée par France Travail en 2024 recense plus de 330 000 projets d’embauche dans le secteur santé, social et médico-social. 68 % de ces recrutements sont jugés difficiles par les employeurs, soit 11 % de plus que la moyenne tous secteurs confondus.
En décembre 2024, la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS), en collaboration avec France Travail, a lancé une campagne nationale pour valoriser « les métiers du prendre soin ». Un site dédié centralise les offres d’emploi et promeut les métiers concernés : infirmiers, aides-soignants, éducateurs spécialisés, médecins, aides médico-psychologiques et accompagnants éducatifs et sociaux.
| Priorité | Objectif principal | Levier principal |
|---|---|---|
| 1 — Marque employeur | Attirer et fidéliser les candidats | E-réputation, visibilité numérique |
| 2 — Management intergénérationnel | Gérer la cohabitation entre générations | Formation des cadres, dialogue intergénérationnel |
| 3 — Fidélisation | Réduire le turnover | Conditions de travail, évolution de carrière |
Comment développer une marque employeur efficace dans un hôpital public ?
Développer une marque employeur hospitalière efficace suppose d’associer toutes les parties prenantes — direction, DRH, élus, agents — pour établir un diagnostic partagé, avant de construire une image cohérente en interne et en externe.
La marque employeur répond à un double objectif : attirer de nouveaux candidats et retenir les agents en poste. Elle repose sur l’image perçue de l’établissement, aussi bien par les collaborateurs actuels que par les candidats potentiels.
Les étapes pour construire une marque employeur hospitalière sont les suivantes :
- Réaliser un diagnostic interne (enquête, questionnaire ou baromètre social)
- Identifier l’ADN et les valeurs de l’établissement
- Impliquer la direction, les cadres de santé et les représentants du personnel
- Optimiser la présence numérique (site web, réseaux professionnels, avis en ligne)
- Construire une communication externe cohérente avec la réalité interne
La DRH ne doit pas agir seule sur ce chantier. Le diagnostic peut inclure un baromètre social, plus coûteux, mais plus représentatif. La cohérence entre promesse employeur et expérience vécue est le facteur déterminant de l’efficacité de la démarche.
Quelles orientations la DGOS fixe-t-elle pour le développement des compétences en 2025 ?
La note interministérielle N°DGOS/SDRHSS/DGCS/4B/2024/162 du 30 novembre 2024, publiée au Bulletin officiel Santé du 16 décembre 2024, fixe les orientations nationales de développement des compétences pour les personnels hospitaliers.
Cette note s’applique à tous les établissements mentionnés à l’article 57 de la loi n°2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique. Elle couvre l’ensemble du territoire national et s’adresse aux établissements relevant de la fonction publique hospitalière (FPH).
Les orientations 2025 visent à soutenir les politiques sanitaires, sociales et médico-sociales portées au niveau national. Elles développent plusieurs axes stratégiques :
- Renforcement des compétences managériales des cadres hospitaliers
- Perfectionnement des compétences techniques des soignants
- Développement des compétences numériques (SIRH, outils de planification)
- Soutien à la transformation des organisations de soins (virage ambulatoire)
- Formation aux enjeux de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT)
Pourquoi le management intergénérationnel est-il un enjeu critique à l’hôpital ?
Le management intergénérationnel à l’hôpital est critique parce que 3 à 4 générations cohabitent simultanément dans les services, avec des attentes, des valeurs et des modes de fonctionnement profondément différents.
Les établissements publics de santé emploient des agents nés entre les années 1960 et les années 2000. Cette cohabitation génère des tensions potentielles autour de l’organisation du travail, du rapport à la hiérarchie et de l’usage des outils numériques.
Les responsables RH interrogés identifient le management intergénérationnel comme un levier pour renforcer la cohésion d’équipe et améliorer l’attractivité de l’établissement. Les attentes des nouvelles générations portent notamment sur :
- L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
- La reconnaissance et le sens au travail
- Les perspectives d’évolution et de formation continue
- La flexibilité des horaires et des organisations
Perfectionner les compétences managériales des cadres de proximité est donc une priorité. La formation au management intergénérationnel fait partie des axes retenus dans les orientations 2025 de la DGOS.
Quels sont les effets de la revalorisation salariale sur les finances hospitalières ?
La revalorisation salariale issue du Ségur de la santé a généré +13,3 milliards d’euros de masse salariale supplémentaire entre 2019 et 2023, à raison de +6,3 % par an, creusant les déficits des EPS de façon structurelle.
85 % de la progression de la masse salariale provient directement des mesures nationales de revalorisation. Ces mesures n’ont été que partiellement compensées par les recettes, principalement celles versées par l’assurance maladie (+6,8 % par an sur la même période).
Les recettes issues des organismes complémentaires et des patients sont restées stables en valeur sur la période 2019-2023. Cette stagnation a amplifié le déséquilibre entre la progression des charges (+6,2 % par an) et celle des produits (+5,7 % par an).
| Indicateur | Évolution 2019-2023 | Valeur 2024 |
|---|---|---|
| Masse salariale | +13,3 Md€ / +6,3 % par an | Principal poste de charges |
| Charges hospitalières totales | +6,2 % par an | En hausse continue |
| Produits de l’assurance maladie | +6,8 % par an | Insuffisants face aux charges |
| Charges à caractère médical | +4 Md€ / +30 % | Décorrélées de l’activité |
| Déficit des EPS | En creusement continu | -2,9 Md€ |
Comment fidéliser les agents hospitaliers sur le long terme ?
Fidéliser les agents hospitaliers sur le long terme repose sur 3 leviers cumulatifs : améliorer les conditions de travail, développer les parcours de carrière individualisés et renforcer le sentiment d’appartenance à l’établissement.
La fidélisation est identifiée comme la 3e priorité RH des établissements de santé en 2025. Le turnover des professionnels soignants génère des coûts directs (recrutement, intérim, formation) et des coûts indirects (perte de compétences, désorganisation des équipes).
Les leviers de fidélisation comprennent notamment :
- La valorisation des compétences et la reconnaissance des expertises
- L’accès facilité à la formation continue et au développement professionnel
- L’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT)
- La co-construction des plannings et l’organisation du temps de travail
- La transparence sur les perspectives d’avancement et de mobilité interne
La marque employeur interne joue un rôle clé dans la fidélisation. Un agent qui perçoit positivement son employeur est significativement moins enclin à quitter l’établissement. Le baromètre social est l’outil le plus complet pour mesurer le niveau d’engagement des équipes.
Quels cadres légaux encadrent la politique RH dans la fonction publique hospitalière ?
La politique RH dans la FPH s’appuie sur 2 textes fondamentaux : la loi n°2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique et la note interministérielle DGOS du 30 novembre 2024 fixant les orientations de compétences pour 2025.
La loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 a réformé en profondeur la gestion des ressources humaines dans les 3 versants (FPE, FPT, FPH). Elle instaure notamment :
- Le contrat de projet dans la FPH (recrutement contractuel pour des missions définies)
- La rupture conventionnelle pour les fonctionnaires
- Le renforcement de la formation professionnelle tout au long de la carrière
- La rationalisation des instances de dialogue social
Pour les établissements publics de santé, le cadre RH implique également les règles fixées par la DGAFP, le CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale pour les compétences transversales) et les recommandations de la Fédération Hospitalière de France (FHF).
Quelles solutions concrètes les hôpitaux publics peuvent-ils déployer face à la crise RH ?
Face à la crise RH, les hôpitaux publics peuvent déployer 5 catégories de solutions concrètes en 2025 : optimiser le recrutement numérique, structurer la marque employeur, renforcer la formation interne, améliorer les conditions de travail et rationaliser l’organisation par l’intégration territoriale.
Le rapport conjoint IGAS-IGF de septembre 2025 recommande de renforcer l’efficience par une intégration territoriale au niveau des Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT). Cette mutualisation des fonctions support, dont les RH, permettrait de réduire les coûts de gestion tout en professionnalisant les équipes DRH.
L’intégration territoriale concerne plusieurs champs RH :
- Partage des viviers de recrutement entre établissements d’un même GHT
- Mutualisation des plans de formation et des actions QVCT
- Harmonisation des outils SIRH et de planification
- Développement de la mobilité inter-établissements au sein du territoire
Les outils numériques de gestion RH (SIRH, logiciels de planning, tableaux de bord sociaux) sont aussi identifiés comme leviers d’efficience. Leur déploiement permet d’optimiser la gestion des temps, des remplacements et des absences.
Quels métiers hospitaliers sont les plus touchés par les difficultés de recrutement ?
Les 6 familles de métiers les plus touchées par les difficultés de recrutement dans les hôpitaux publics sont : les infirmiers, les aides-soignants, les médecins spécialistes, les éducateurs spécialisés, les aides médico-psychologiques et les accompagnants éducatifs et sociaux.
Ces métiers concentrent l’essentiel des 330 000 projets d’embauche recensés par France Travail en 2024 dans le secteur santé-social-médico-social. Le taux de difficulté de recrutement atteint 68 %, plaçant ces métiers parmi les plus tendus du marché du travail français.
La concurrence est directe entre les hôpitaux publics, les cliniques privées et les établissements médico-sociaux. Pour certains établissements, la réception de candidatures spontanées est devenue un indicateur de performance à part entière.
Le secteur public hospitalier dispose d’atouts objectifs pour attirer ces profils :
- Stabilité de l’emploi (statut de fonctionnaire ou contrat public)
- Accès à la formation professionnelle continue (droits DIF/CPF, plan de formation)
- Diversité des missions et plateaux techniques
- Progression de carrière structurée par les grilles indiciaires
Pourquoi l’intégration territoriale est-elle une réponse RH d’avenir pour les hôpitaux ?
L’intégration territoriale via les GHT est une réponse RH d’avenir car elle permet de mutualiser les ressources humaines rares, de réduire les coûts de recrutement et de développer des plans de carrière inter-établissements attractifs pour les professionnels de santé.
Le rapport IGAS-IGF de septembre 2025 souligne que la perte de 1,3 point de part de marché MCO du secteur public est liée, entre autres, à une adaptation insuffisante au virage ambulatoire. Une politique RH intégrée à l’échelle territoriale permettrait de mieux affecter les compétences chirurgicales et médicales là où l’activité se développe.
La baisse de la productivité médicale (-2,2 % de séjours MCO par médecin sénior entre 2019 et 2023) appelle une réorganisation des équipes médicales. L’intégration territoriale offre un cadre pour opérer ces réorganisations sans déstabiliser les établissements individuels.
Sources officielles
- Loi n°2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique — Légifrance
- Formation et développement des compétences dans la fonction publique — DGAFP
- Ressources humaines hospitalières — Fédération Hospitalière de France (FHF)
- Rapports de l’Inspection générale des affaires sociales (IGAS)
- Droits et carrière des agents de la fonction publique hospitalière — Service-Public.fr
Article mis à jour le 4 mai 2026.